Процессы бюджетирования компании многие руководители склонны относить исключительно к сфере ответственности финансово-экономических отделов. В итоге компания может столкнуться с неразрешимыми проблемами…

Интерес компаний к бюджетам – свидетельство их перехода ко второму этапу развития своего жизненного цикла. Общеизвестно, что все в природе, а значит и бизнесе, имеет циклический характер развития. На первом этапе компании борются за рынок (рассматривается среднестатистическое предприятие), мало заботясь о системах работы, об экономии затрат и нюансах качества бизнес-процессов.

Когда возможная доля рынка завоевана, компании (и особенно их владельцы) начинают задумываться: а нельзя ли все то, что мы делаем, выполнять более эффективно и экономно? Если трудно расти вширь, то можно расти вглубь. На этом этапе как раз и становятся актуальными вопросы бюджетирования, управленческого учета и управления затратами, инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов, сбалансированная система показателей.

Важно то, что именно эти технологии подготавливают компании к третьему жизненному этапу, который, как ни прискорбно, будет нисходящей ветвью параболы развития. Но фирмы, внедрившие прогрессивные технологии менеджмента, тем самым улучшают качество организационной составляющей своего гудвила, которая чем дальше, тем больше становится основополагающей в современном информационном и технологическом мире. Вложив сред- ства в качество своих активов (а гудвил является нематериальным активом), предприятия создают базу для наиболее эффективного их использования.

На этом этапе компании необходимо принять правильное решение насчет того, что могут дать активы, сгенерированные на предыдущих жизненных уровнях. В дальнейшем оно станет основой продолжения жизненного цикла. Если актив качественный, его можно продать или использовать в другом бизнесе, на другом сегменте рынка и т. д. Вариантов достаточно, но только при наличии качественного актива. Так что внедрение бюджетов позволяет компании более эффективно прожить свой второй этап и грамотно подготовиться к третьему.

Один за всех или все за одного?

Как ни странно, но функция бюджетирования входит в сферу деятельности не только финансово-экономических служб. Если компании это осознают, они добьются уровня корпоративной ответственности каждого за всех и всех за каждого. Службам и отделам лучше совместно и согласованно участвовать в процессах бюджетирования, причем не только в качестве исполнителей, но и в роли создателей. Таким образом, внедрение бюджетирования по компании в целом принесет максимальный эффект.

Рассмотрим ситуацию. В структуре компании работает отдел компьютеризации. Одна из его задач – закупка компьютеров для всей компании. Исходя из своих соображений, отдел планирует: в текущем месяце приобрести два компьютера для производственного цеха, в следующем – три для дистрибьюторской сети. Расходы на эти покупки ложатся на бюджеты цеха и сети соответственно. И тут выясняется, что цеху нужно не два компьютера, а один, и не в этом месяце, а в следующем году. А сеть вообще техникой обеспечена в полном объеме и не нуждается в компьютерах. Тем временем маркетинговой службе предприятия они очень нужны, и ждет она уже полгода. Наглядный пример несогласованности бюджетного процесса между отделами компании.

Как видим, за реализацию каждого бюджета могут отвечать несколько подразделений компании, поэтому вполне логичным становится и их совместное участие в подготовке этих бюджетов.

К примеру, бюджет сбытовой деятельности компании будет состоять из бюджетов трех отделов: перевозок, маркетинга и продаж. В свою очередь, бюджет отдела продаж также может аккумулировать данные из нескольких бюджетов, которые исходят из подразделений, отвечающих за продажи различных продуктов и обслуживающих разные группы покупателей и региональные отделения.

Причем детализация может осуществляться в двух направлениях. Первое: основные цифры формируются на уровне бюджетных финансовых отчетов, а затем каждый плановый показатель доводится до соответствующих отделов и подразделений, детализирующих данные по заранее согласованным статьям. Второе: бюджетные центры, отвечающие за составление своих бюджетов, готовят данные и передают их на верхний уровень, где они обобщаются и объединяются в бюджеты более высокого уровня. В результате в финансово-экономические службы попадает информация, которую консолидируют в форматы бюджетных форм финансового результата, движения денежных средств и баланса.

Какое из направлений лучше и эффективнее? В каждой конкретной ситуации компания выберет подход, наиболее приближенный к принятым в ней стандартам. Как правило, эффективным является двусторонний обмен информацией и данными для согласования и координации всех цифр, заложенных в бюджет.

Всеобщая взаимозависимость

Как уже было сказано, процессы бюджетирования компании склонны относить исключительно к сфере ответственности финансово-экономических отделов. В итоге они могут столкнуться с проблемами. Финансовый сектор не может и не должен знать все детали рабочей цепочки компании. Соответственно, в процессе формирования бюджетов специалисты по финансам будут использовать только свой взгляд на бизнес-процессы, не учитывая многие нюансы деятельности остальных отделов компании. Тем временем бюджет каждого подразделения определенным образом влияет на все остальные. И если изначально построить систему бюджетирования таким образом, чтобы все заинтересованные стороны принимали участие в ее обсуждении и разработке, многих мелких задержек и недопонимания удастся избежать.

Для разъяснения ситуации можно привести еще один пример. Компания-реселлер программного обеспечения для оптимизации розничных продаж распределяет по торговым точкам специальные стенды. Их приобретением занимается отдел закупок, а распространением по розничным точкам – менеджер по продажам. Он же отвечает и за наполнение стендов товарами компании.

Так вот, к примеру, менеджер по продажам обнаружил, что в одной из точек стенд сломался, а еще в две их просто не привезли. Первая реакция менеджера понятна: он обращается на склад за необходимым количеством стендов, но там ему сообщают, что их нет и не будет еще полгода: бюджетом отдела закупок это не предусмотрено. Что компания получает в итоге? В трех точках продаж стендов и, соответственно, ее товара не будет на протяжении шести месяцев. Бюджет продаж не выполнится. Как следствие – недополучение доходов.

Начнем с начала

Бюджет продаж – начальный этап создания бюджета компании, его данные задают уровень деятельности на следующий период, а значит и определяют цифры большинства статей прочих бюджетов.

Вернувшись к схеме «Алгоритм бюджетирования» и проследив за логикой формирования бюджета, можно увидеть, что потребность в запасах готовой продукции будет в основном продиктована объемом продаж и политикой компании в отношении запасов. Как правило, предприятие решает, что запасов готовой продукции на конец каждого периода должно быть достаточно для обеспечения, например, 20 % объемов продаж следующего периода. То есть если во втором квартале план продаж составляет сто единиц продукции, то в конце первого квартала на складе должно остаться двадцать единиц.

В расчете планового уровня запасов готовой продукции во внимание принимаются данные по ее оборачиваемости, сезонные прогнозы объемов продаж и существующие заказы от покупателей, а также договоренности с поставщиками.

Потребность в запасе готовой продукции определяет необходимые объемы производства, так как запас, уже находящийся на складе, выпускать не нужно, а для поддержания соответствующего уровня запасов на конец периода нужно произвести продукцию для запаса. Рассчитанный таким образом объем производства детализируется по структурным подразделениям и участкам. Потребности производства, в соответствии с политикой компании в отношении запаса сырья, обуславливают бюджет запасов сырья и материалов. Бюджет закупок продиктован бюджетом запаса сырья и материалов, который с учетом политики предприятия в отношении платежей кредиторам влияет на бюджетные показатели по кредиторской задолженности. Они, в свою очередь, являются одним из факторов, определяющих бюджет денежных средств.

Другим важным фактором для бюджета денежных средств являются бюджетные показатели дебиторской задолженности. Они формируются параллельно с бюджетом продаж, согласно политике компании по отношению к дебиторской задолженности. Для этого предприятие, изучив свою статистику за прошлые периоды, рассчитывает размер сомнительной дебиторской задолженности (которая уменьшает ожидаемые денежные поступления), размер и сроки ее погашения.

Например, компания планирует, что 50 % объема продаж периода оплачивается в том же периоде, 30 % – в следующем за плановым периодом, 18 % – через один период после планового, а 2 % – сомнительная дебиторская задолженность. На бюджет движения денежных средств оказывают влияние накладные расходы и прямые трудозатраты, а также капитальные затраты.

Важным является и тот факт, что между бюджетами существуют не только горизонтальные, но и вертикальные связи. Например, бюджет продаж может быть разбит на несколько второстепенных бюджетов, скажем, по одному для каждого регионального менеджера по продажам. Полный бюджет продаж будет представлять собой сводку, составленную из вспомогательных данных.

В результате детализации и схемы консолидации бюджетов компания получает четкую структуру управления бюджетным процессом. Ее примером является схема «Управление процессом», которую кроме всего прочего можно использовать как тест на проверку полноты построения технологии бюджетирования в компании.

Если верхний ряд схемы («Отделы, отвечающие за подготовку бюджета») заполнен только финансово-экономическими службами, это означает, что полного эффекта от бюджетирования компания еще не получила, и необходимо в комплексе пересмотреть структуру отделов, принимающих участие в таком важном процессе.