Пример предложения по стратегическому развитию транспортно-экспедиционной компании

Прежде чем говорить о том, как развивать логистический бизнес и как выстроить производственную систему логистической компании, важно разобраться, что она собой представляет, какие выгоды несет для бизнеса Клиента и в каких инструментах эти выгоды сосредоточены.

Стратегия развития логистической компании.

Логистическая система практически любого потенциального клиента представляет собой систему, включающую в себя вышеуказанные товаропроводящие функции, реализация которых выполняется либо эпизодически по мере возникновения задач ( мелкие клиенты и клиенты ближе к среднему) или на системном уровне ( средние и крупные клиенты).

Поскольку GLX одной из конечных целей ставит перед собой оказание комплексных услуг формата 3PL оператора, следовательно , необходимо развивать бизнес в классическом стиле в соответствии с классической цепочкой товародвижения.

Комплексность услуги – одно из ключевых преимуществ стороннего логистического оператора перед собственной логистической системой клиента, которая позволяет перейти от дискретного управления товаропроводящими функциями к системному управлению. ( В настоящее время логистические системы большинства Российских компаний постсоветского пространства реализация каждой из перечисленных функций, выполняется дискретно, что приводит к сбою как в производстве так и в доставках готовой продукции).

Предлагаемый порядок построения логистического бизнеса

В соответствии с классическим пониманием, показанным выше, что такое логистическая система, а также понимание того что
логистический оператор уровня 3 PL призван перенять часть логистических функций компании- клиента на аутсорсинг ( для понятия 3PL минимально это : транспортная логистика, функции агента ВЭД или полный аутсорсинг ВЭД, cкладская обработка грузов, распределительная логистика ( Дистрибьюция)) или полная передача логистических бизнес- процессов клиента логистическому оператору ( полный логистический аутсорсинг уровень 6 PL). Если мы принимаем решение выстроить перспективный логистический бизнес, важно понимать, в какой последовательности нужно двигаться, чтобы в результате получить полноценно работающую логистическую компанию.

С точки зрения моего опыта работы в компании близкой по уровню сервиса к 5 PL я бы не стал изначально ориентироваться на максимально эффективную форму логистической системы, т.к. вероятность достижения такого результата с первой попытки стремиться к нулю.

Я бы предложил двигаться последовательно, ставя в качестве стартовой задачи – построение логистической системы первого уровня, изменив существующий бизнес в соответствии с приведенным ниже алгоритмом построения системы первого уровня.

Схематически это выглядит следующим образом:

Разработка стратегии развития компании

Исходя из этого, я бы изменил стратегию компании по отношению к потенциальным клиентам и привел бы ее в соответствие с основными стратегиями, которые в настоящее время существуют на рынке поставив следующие приоритеты:

1.максимизации логистического сервиса
2.минимизации логистических издержек
3.логистический аутсорсинга

Считаю, что все другие подходы не дадут сколько-нибудь ощутимого и реального результата, поскольку конкуренция среди тех направлений, на которых сейчас как то работает GL достаточно высока. На рынке присутствует достаточно много сильных компаний, которые «вышли» из бывших государственных транспортных компаний, имеющих и собственный транспорт и развитую терминально- складскую структуру что ставит их вне конкуренции. Примеры думаю вам известны « Первая Экспедиционная», « Почтовая экспедиционная» . Эти компании на сегодняшний день предлагают самые низкие цены на рынке как на LTL так и FTL.

Для того, чтобы данные стратегии стали возможными для осуществления на данном этапе необходимо выполнить последовательно все следующие этапы:

Определение KPI существующей логистической системы GL для чего необходимо:

— оценить эффективность как бизнес в целом, так и его составляющих: подразделений, бизнес-процессов, сотрудников.( над этим я как раз и начал сейчас работать, попросив у вас ряд документов.

Кроме этого необходимо будет также совместно проанализировать финансовые результаты , хотя бы за последние 1-2 года, чтобы понять насколько эффективен существующий бизнес в разрезе :

количество поступивших запросов

— количество выполненных заявок

– полученный финансовый результат

— затраты на содержание процессной цепочки задействованной в оказании услуг(и)

— оценить квалификацию персонала и его способность к обучению в сжатые сроки( !!!) это пожалуй самый важный параметр.

Я не исключаю возможности кадровой реструктуризации , как по функционалу сотрудников так и по их замене. Поскольку для развития оказания более сложных и более доходных услуг необходим и соответствующий персонал .И здесь необходимо посчитать что будет выгоднее и дешевле, взять более дорого специалиста или же тратить деньги и ждать пока такой специалист «вырастит» внутри компании. Первым шагом на этом пути должна стать аттестация существующих сотрудников. Для того чтобы можно было это начать, необходимы встреча и беседа как со всем коллективом так и с каждым в отдельности. К слову хочу заметить, что ваш фактор « человечности» может на данном этапе не так уж плохо. Поскольку прежде чем « закручивать гайки» необходимо понимать, кто и на что способен. Требовать от человека невозможного – не имеет смысла.

— Особенно хочу подчеркнуть необходимость составления бюджета текущего бизнеса и бюджета развития. Без этого мы не только не сможем развиваться но и не сможем ничего планировать и контролировать. Вы как то обошли этот вопрос стороной , но я и не настаивал , поскольку исходя из вашего рассказа понимаю, в какой точке находится бизнес и что с ним происходит. Но сделать это будет необходимо чуть ли не в самую первую очередь.

Мы с вами четко должны понимать, какой доход приносят работающие направления бизнеса, какие направления являются дотационными на сегодняшний момент,какими свободными средствами мы располагаем сейчас, что будет в дальнейшем и т.д и т.п . ,Без понимания этого , я считаю не стоит и ничего начинать. Бюджет должен быть по статейным, прозрачным и понятным и мне и вам. Без этого мне будет сложно развивать что либо. Это предмет отдельного разговора , но сделать это надо как можно скорее.

После того, как наступит однозначное понимание с предыдущими тремя позициями исходя их полученных результатов можно начинать выстраивать два следующих этапа

Разработка процессной модели или построение бизнес процессов и разработку организационной структуры компании или службы логистики ( как она у меня названа).

Делать это можно и нужно параллельно, поскольку бизнес процесс во многом зависит от структуры , а структура от возможность выполнить тот или иной бизнес процесс.

В детали вдаваться сейчас не буду, но организационно в компании как минимум, должно быть три основных направления:

ФРОНТ- ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ:

-отдел продаж
— отдел рекламы и маркетинга ( совмещать эти подразделения нельзя, не будет эффективно работать не то ни другое)
— отдел по работе с клиентами ( у вас в схемах присутствуют отдельные его элементы, но на мой взгляд это не совсем то, что необходимо)
БЭК ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
-бухгалтерия ( на старт тапе – с функциями планово- экономического отдела)
-Юридический отдел
— отдел по работе с подрядчиками
УПРАВЛЕНИЕ
— Генеральный директор
-Директор по развитию
-Коммерческий директор

Так я вижу тот минимум который должен быть реализован в компании если не физически( из-за невозможности финансирование ) то хотя бы функционально. Но главное чтобы человеческий ресурс не был перегружен.
Считаю, что необходимо составить нормальное штатное расписание ( пусть не для налоговой ) но для себя его нудно иметь обязательно. Во первых это позволит систематизировать сотрудников – понять кто где и чем занимается и чем должен заниматься. Во вторых понять минимальную и максимальную затратную часть не персонал, ну и понимать кого у нас не хватает и кто и для каких задач потребуется в краткосрочной , среднесрочной и долгосрочной перспективе. Это один их элементов развития любого бизнеса – развитие персонала.

Подводя краткий итог:необходимо разложить формулу «– люди, продукт-деньги»- на три периода – текущий, среднесрочный и долгосрочный.

После того , когда все это будет перед глазами на бумаге – у нас появится картинка того, что , когда и при достижении каких условия нужно будет менять чтобы двигаться вперед. Т.е. мы получим последний квадратик.

Также хочу отметить, что необходимо все же привести в порядок систему телекоммуникаций и связи. Я так понял из нашего общения что сейчас она не оправдано дорогая да и не отвечает тем запросам компании , которые она к ней предъявляет. Информационное обеспечение логистики – одна из важнейших составляющих этого бизнеса, поэтому считаю что этот кусочек нужно обязательно привести в порядок. У меня есть определенный опыт в этом вопросе, поэтому нужно просто понять что есть сейчас, что не устраивает, и что мы хотим получить в итоге. Не совсем уверен, но думаю, что здесь можно найти более дешевый и лучший вариант при внимательном подходе.

То что изложено выше – это так сказать переходный этап, который желательно провести в течении не очень продолжительного периода времени, чтобы как то заявить о GL на рынке как о компании логистическом операторе, и начинать выводить на рынок те услуги которые будет возможно с учетом имеющихся ресурсов.

То что бы я планировал сделать в процессе дальнейшей работы, обычно называют «Организационным проектированием» и суть его в следующем.

Досконально разрабатываются следующие моменты:

1.1.Юридическая схема бизнеса
1.2.Концепция бизнеса
1.3.Финансовая схема ( схема финансирования)
1.4.Схема налогового планирования
1.5.Организационная структура и схема ведения бизнеса
1.6.Схема внутренних коммуникаций
1.7.Схема внешних коммуникаций
1.8.Схема информационного обеспечение
1.9.Схема телекоммуникаций и связи
1.10 разработка концепции выхода на рынок и вывода на рынок продуктов компании
1.11 разработка рекламной концепции
1.12 разработка схемы обеспечения ресурсами
— кадровыми
-техническими
-информационными
-финансовыми
1.13 разработка системы бюджетирования
1.14 разработка схемы управления бизнесом.

2.Проектирование бизнес- процессов

2.1 проектирование генерального бизнес- процесса
2.1 детализация генерального бизнес- процесса по вспомогательных и подпроцессам

Для того чтобы все эти пункт можно было материализовать и ничего не забыть необходимо сделать следующее:

1.Составить и согласовать график реализации этапов организационного проектирования.
2.Утвердить , а затем перейти к разработке положений, инструкций, регламентов , регламентирующих и регулирующих работу всей бизнес структуры и ее отдельных элементов. Затем все это внедрить, а значит приучить сотрудников жить по этим правилам ( если это удается то бизнес легко контролировать, а если в этих документах не допущено ошибок- то бизнес приобретает безопасный и устойчивый характер)
3.Разработать и утвердить график ввода финансовых, кадровых, материальных ресурсов в соответствии с графиком запуска бизнес- процессов.

ЗАПУСК

1.Определить этапы начала выполнения генерального бизнес процесса.
2.Прогноз точки начала ожидаемого финансового результата( монетизация процесса).
3.Описание возможных необходимых корректив для максимального приближения генерального бизнес-процесса к идеальному.

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА


Под реализацией проекта( или отдельных этапов проекта) понимается вывод бизнеса или его составных частей в расчетную точку безубыточности и
Достижения заданного( расчетного) порога рентабельности с учетом подержания всех бизнес-процессов и задействованных в них ресурсов в сбалансированном
Рабочем состоянии .

Я изложил план по которому я строил компании холдинга в котором еще пока работаю и большую часть из этого мне удалось успешно реализовать. Но это не значит что мы сейчас это должны взять как догму. Это просто мой успешный опыт и мы можем из него взять лучшее, тем более это все я практически инициировал и контролировал выполнение сам.
Это если говорить очень коротко о мое видение развития GL.
Хотелось бы конечно все это реализовать т.к. есть какие то классические вещи, которые не требуют «изобретение велосипеда» , есть некоторые собственные наработки, которые пришли с опытом и в той или иной степени учитывают Российскую действительность в этом бизнесе.

Детали предлагаю обсудить обсуждать при встрече. Если вы конечно примите в целом мою вот такую концепцию развития.