Из опыта различных компаний известно, что затраты на транспортировку могут доходить до 40 % в общих издержках предприятия, поэтому даже незначительные улучшения в этой сфере приводят к серьезному повышению прибыльности. Часто возникающие ситуации в оптимизации транспортных затрат касаются выбора способа транспортировки внешними перевозчиками либо выбора между транспортировкой внешней и собственной.

Не стоит часто менять перевозчика. Так же нецелесообразно отдавать все перевозки в одни руки – это повышает риск операционной деятельности компании.

Иногда компании, принимая решение о выборе перевозчика либо же о перевозках собственным транспортом, действуют исходя из практической интуиции, а не экономических расчетов.

При этом понятно, что владельцам грузов важен не только сам факт доставки товара без лишних материальных потерь в конечный пункт – это должно быть сделано в установленные сроки и с гарантированным качеством доставки. Все эти факторы должны быть учтены в комплексе. Для этого компаниями применяется технология ранжирования операторов транспортных услуг.

Перевозчики чаще всего оказывают следующие виды услуг:
• перевозку грузов и пассажиров;
• погрузочно-разгрузочные работы (погрузка, разгрузка, перегрузка, пересадка пассажиров, внутрискладские операции);
• хранение грузов;
• подготовка перевозочных средств;
• предоставление перевозочных средств на условиях аренды или проката и др.


Как правило, критериями для сравнения транспортных компаний выступают:
• качество предоставления услуг;l статистика потерь;
• тарифная политика (ценообразование);
• соблюдение сроков доставки;
• скорость доставки;
• слежение за грузом;
• надежность перевозчика и др.

Основным принципом оптимизации затрат в логистике является комплексный подход – это означает, что затраты рассматриваются суммарно: затраты по закупке и поддержанию запасов, транспортировке и экспедированию, хранению и обработке грузов.

Если не учесть в расчете одну из составляющих логистики, возможна ситуация, когда вы сэкономите на одном из этапов, но перерасход на других перекроет всю достигнутую экономию. Поэтому для решения по оптимизации затрат при выборе способа транс- портировки необходимо иметь информацию, которая касается прогнозов годовых объемов продаж продукции, прогноза средних цен (закупочных и цен реализации), стоимости затрат на транспортировку, среднего размера запаса и стоимости его хранения на складе. При наличии такой информации для различных видов транспортировки наши расчеты будут выглядеть следующим образом.

Предположим, производитель высокотехнологичной продукции, имеющий порядка 100 клиентов в год, среднегодовой прогнозный объем продаж 2500 единиц продукции и цену $6000 за единицу, рассматривает два варианта доставки – почтой и авиа-экспрессом. Стоимость доставки, конечно, в пользу почты – $12 за единицу оборудования, включая расходы по таможне, в то время как авиа-экспрессом– $90 за единицу. Клиенты оплачивают продукцию на условиях консигнации, но в случае почтовой доставки, так как доставка осуществляется в течение 6 дней, каждому клиенту необходимо поддерживать запас в размере 3 единиц продукции. При этом затраты на хранение запасов составляют 12 %. В случае авиа-экспресс-доставки поддерживать запас нет необходимости, так как время доставки составляет 24 часа до любого места назначения.
Из информации видим, что необходимый уровень запаса в случае доставки почтой будет составлять в целом по всей сети 300 единиц оборудования (100 клиентов по 3 единицы у каждого). Расходы на поддержание складского запаса при почтовой доставке составят: 300 единиц х $6000 х 0,12 = $216 000 в год. Транспортные расходы будут равны: 2500 единиц х $12 = $30 000 в год, общие затраты: $216 000 + $30 000 = $246 000 в год. А в случае с транспортировкой авиа-экспрессом, из-за отсутствия затрат на хранение запаса, годовые затраты будут формироваться только из транспортных затрат и составят 2500 единиц по $90 = $225 000. То есть, несмотря на значительную разницу в цене транспортировки, при рассмотрении всех затрат на логистику выгодным становится вариант, привлекательность которого при первоначальном взгляде неочевидна.

Затраты перевозчика
• затраты на топливо;
• затраты на смазочные материалы;
• затраты на техническое обслуживание и ремонт;
• затраты на восстановление износа шин;
• затраты на амортизацию по восстановлению подвижного состава;
• накладные расходы;
• заработная плата водителей;
• «суточные» и «квартирные» водителей;
• дорожные сборы;
• оплата платных магистралей, проезда через мосты и туннели, паромных переправ;
• оплата услуг фирм-экспедиторов;
• стоимость разрешения на проезд по иностранной территории;
• затраты на приобретение таможенных документов;
• затраты на приобретение накладной международного образца;
• затраты на страхование.

Продолжая решение по этим же данным, мы можем ответить на вопрос, при каком объеме реализации компании будет выгодна доставка почтой (при этом оставляя неизменной политику по поддержанию товарных запасов на уровне 3 единиц для такой же клиентской базы в 100 клиентов), для чего надо составить простое уравнение: 216 000 + 12Х = 90Х. Решив это уравнение, получаем, что при объеме годовых продаж 2769 единиц продукции для компании затраты первым и вторым способом доставки будут одинаково равны, а при объемах продаж свыше этой цифры затраты почтовой доставкой становятся дешевле.
Аналогичные рассуждения и расчеты должны применяться при выборе между доставкой собственным транспортом и внешним транспортом.

Методологической основой расчетов является разделение затрат предприятия на постоянные и переменные. В системе учета затрат, применяемой по украинским стандартам бухгалтерского учета, такая классификации затрат практически не используется. Это управленческий формат классификации затрат. Кроме того, для возможности принятия таких решений необходимо также применять процессный подход в отнесении затрат, то есть кроме традиционного в бухгалтерии разделения затрат на производственные, коммерческие и управленческие затраты, необходимо вести учет затрат по отдельным функциям и процессам.

Например, для того чтобы получить процент складских затрат, необходимо сгруппировать все затраты, возникающие при складировании, – заработная плата складского персонала со всеми налогами по заработной плате, затраты на амортизацию складских зданий и оборудования, затраты на содержание складских помещений и оборудования, включая коммунальные платежи и электроэнергию, затраты, связанные с администрированием складских работ, «усушка и утруска» материальных запасов (для некоторых материальных ценностей важным будет учесть уценку или моральный износ) и т. д. Все эти статьи затрат, взятые за год, необходимо разделить на величину среднего запаса на складе в денежном выражении. Если мы получили в расчете, например, 12 %, то это означает, что на каждый доллар (или гривню) хранения запаса приходится 12 центов (или копеек).
При этом если подойти к вопросу совсем правильно, к полученному по реальным затратам проценту необходимо добавить еще и процент капитальных затрат (величина упущенной выгоды от вложения средств в материальный запас, а не в альтернативную возможность использования капитала – банковский депозит) или, по-другому говоря, это стоимость капитала для предприятия. И тогда процент затрат на хранение товарного запаса, сегодня для России, в долларовых расчетах будет равен 12 % + 6 % (7 %) = 18 % (19 %).

После проведения экономического анализа должны быть учтены все остальные факторы качества доставки: своевременность, сохранность и т. д. В таблице представлен перечень всех возможных критериев для оценки перевозчика , по которым проводится ранжирование и обоснованный выбор как способа транспортировки, так и конкретного провайдера услуг.

Разумеется, используя информацию из этой таблицы, можно провести оценку и собственного транспортного хозяйства.
Принимая решение, учитывайте не только общие расходы на транспортировку, а также запаздывания поставок, последствия возможных потерь или получения товаров в непригодном виде как потребителем, так и производственной фирмой. Причем в последнем случае убытки могут стать особенно значительными в связи с угрозой остановки производства или ростом затрат на содержание запасов.

При этом не стоит часто менять перевозчика (экспедитора). Так же не целесообразно отдавать все перевозки в одни руки – это повышает риск операционной деятельности предприятия. Вы можете 40–50 % грузопотока доверить контрактному экспедитору, а остаток, 50–60%, распределить между другими перевозчиками.

На украинский транспортный рынок периодически выходят новые игроки, которые сначала предлагают низкие цены, лучшие условия, новые варианты. Эти возможности помогают экономить на транспортных расходах. А если «базовый» перевозчик захочет больший объем, пусть предлагает лучшие условия (но все равно не отдавайте в его ведение более 50 %). Таким образом, создается конкуренция между подрядчиками, и вы всегда имеете под рукой базу проверенных перевозчиков.

Сегодня для компаний, стремящихся к управлению своей стоимостью, основной акцент в улучшениях, перемещается из сферы рекламы и брендов в сферу более качественного сервиса. Как показывает опыт ведущих компаний, это всегда оптимизация сферы логистики. Компания, которая лучше организована, имеет преимущества перед более мощным и крупным конкурентом.